方晔：一个人力资源管理系统怎样能够达到如此核心的使命？
蔡方方：战略确定之后，人就是决定性的要素。要实现上下齐心，步调一致，群策群力，在大型组织里，靠人治是不行的，当然要靠人力资源系统。制度建在流程上，流程建在系统上。
方晔：这句话是核心。不过，这套理念在平安如此行之有效，应该还要靠制度和文化的土壤吧。其他企业要学习，可能还是有点难度。
蔡方方：嗯，一直以来到访平安的同行很多，以前大部分企业感兴趣的是平安的管控模式，现在大家最感兴趣的是平安的管理系统。通过不断的交流，我们自己也学习到很多其他同行的经验。
我自己的感受是，不同的组织，有不同的战略、文化、发展阶段。要聚焦企业当前最关注的问题，否则眉毛胡子一把抓，什么都想做，什么都想学，最后一定什么都做不好。
例如，我发现大部分企业所处的阶段，是人力资源的基础运营都还在手工化，效率低，差错多，风险高，那么可以集中借鉴HR-X“运营提速”相关的模块，比如人员的基础档案要清晰完整，入离调转招高效流畅，实现标准化、集中化、线上化等。
有了上面的基础，才有能力讨论“执行提效”，这个阶段要形成清晰有序的组织设置和人员配置管理，并且借助强大的系统把公司战略、个人绩效、对应的激励机制一体贯通，形成让180万人像一个人一样紧密有序的执行合力。
做到了这两点，讨论组织可持续发展的创新能力，才是务实有意义、接地气的。
简单来说就是三个进阶：运营提速，执行提效，创新提质。
方晔：平安这么大，光是直接管理的公司就有30多个，业务领域覆盖金融保险、科技、医疗等多个行业，HR-X的实践会不会在一些公司出现水土不服？
蔡方方：我刚才说过，这个系统研发了四年，前面两年都是失败，就是因为系统过于僵化，而导致应用的时候水土不服。但后面两年，我们使用灵活化的配置体系和一体化的解决方案，以及业内最全最广的数据和知识图谱，终于全面克服了这个问题。
尽管我们有30多家直接管理的子公司，公司的大小不一，行业不一，发展阶段不一，组织架构、岗位设置千变万化，但大家都可以非常顺畅地运用，达到很好的效果。子公司的认同度非常高。
方晔：所以HR-X不是一套简单的系统，它背靠的是整个平安的发展历程，并且有一整套解决方案。那平安建设HR-X的经验，其他企业能够学习吗？
蔡方方：学习当然是可以的，但是有两个前提：决心和方法。首先是管理层的决心，是否目标确定，有没有决心推动，有没有决心投入；第二，要有系统的方法，有秩序、有步骤、有打法，分阶段实施，在过程当中能凝聚人心。
这些我们都经历过，改革的步骤，轻重缓急的排布，无数的尝试和经验，摔过哪些跟斗，趟过哪些险滩，只有经历过的人才知道，今天时间有限，没法详细分享。关键是根据不同企业的战略、文化、发展阶段做出灵活的配置，从顶层让业务设计、系统部署、数据平台实现整体衔接、一体贯通，才能真正解决问题。
方晔：我了解到已有不少行业龙头企业和平安接触，希望购买使用HR-X系统，未来HR-X会广泛地对外开放吗？
蔡方方：的确来访的企业很多，但是，并非所有企业都能应用这套系统。正如我刚才所说，只有大中型组织，追求精细化管理，有决心、有方法的经营者，这套系统才会有价值。
当然，我们建立这套系统的初衷只是在平安内部使用，现在既然市场上有需求，未来我们也愿意输出给社会，合作共赢。近期我们承接了一些国家政府部门的项目，作为对国家、对社会的贡献。
如果有其他企业希望采用，我们会首选平安的相关单位，比如平安生态系统里的企业，投资的企业。对于这些公司，我们会提供一整套的解决方案，HR-X针对运营，执行，创新三项能力的18个主力场景，设定了清晰可衡量的目标和评价体系，然后逐一对照诊断，定位要优先覆盖什么能力，解决组织什么问题，再从业务逻辑、产品系统、数据方案三个层次结合起来应对，帮助组织实现运营提速，执行提效，创新提质。最终还是那句话，把制度建在流程上，流程建在系统上，才能打造出高效执行的创新型组织。
后记
中国平安是国内为数不多真正穿越经济周期，历经持续的组织裂变，始终保持领先和成功的企业。走进平安人力资源，理解了平安组织能力的三大密码，和围绕着这三大能力形成的严密的工作体系，我们才明白平安成功并非偶然。借助智慧人事一体化平台HR-X，平安把高效运营、战略执行、持续创新这三大核心能力牢牢建立在组织上，打造出高效执行的创新型组织，持续保障企业战略达成。这是一个企业数字化转型的典范案例，也是中国企业自主研发的典型。
中国崛起的伟大进程，必然是中国企业崛起的伟大进程，更应该是中国企业组织能力崛起的伟大进程。HR-X作为国内首个百万级完全自主可控应用的人力资源数字化应用，受到了业界广泛的关注和期待。被誉为HR届的"鸿蒙系统"的平安智慧人事HR-X系统，将会给中国企业组织能力的建设带来怎样的惊喜和传奇？让我们拭目以待。返回搜狐，查看更多